فريق
A الفريق هو مجموعة من الأفراد (البشرية أو غير البشرية) يدا بيد لتحقيق أهدافها الهدف .
وفقًا لما حدده البروفيسور لي طومسون من كلية كيلوج للإدارة ، "[أ] الفريق هو مجموعة من الأشخاص المترابطين فيما يتعلق بالمعلومات والموارد والمعرفة والمهارات والذين يسعون إلى توحيد جهودهم لتحقيق هدف مشترك". [1]
لا تشكل المجموعة بالضرورة فريقًا. فرق وعادة ما يكون أعضاء من ذوي المهارات التكميلية [2] وتوليد التآزر [3] من خلال جهد منسق والذي يسمح لكل عضو لتعظيم نقاط القوة وتقليل نقاط ضعفها. يدعي ناريش جين (2009):
يحتاج أعضاء الفريق إلى تعلم كيفية مساعدة بعضهم البعض ، ومساعدة أعضاء الفريق الآخرين على إدراك إمكاناتهم الحقيقية ، وخلق بيئة تسمح للجميع بتجاوز حدودهم. [4]
بينما نما البحث الأكاديمي في الفرق والعمل الجماعي باستمرار وأظهر زيادة حادة على مدار الأربعين عامًا الماضية ، فقد اتبع الانتشار المجتمعي للفرق والعمل الجماعي في الواقع اتجاهًا متقلبًا في القرن العشرين. [5] تم تقديم المفهوم [ بواسطة من؟ ] في الأعمال التجارية في أواخر القرن العشرين ، والذي تبعه تعميم لمفهوم تكوين الفرق . توجد آراء مختلفة حول فعالية بدعة الإدارة الجديدة هذه . [6] يرى البعض كلمة "فريق" على أنها كلمة مكونة من أربعة أحرف : مفرطة الاستخدام وغير مفيدة. [7] ويرى آخرون أنها حلاً سحريًا يدرك رغبة حركة العلاقات الإنسانية في دمج ما تعتبره تلك الحركة أفضل للعمال وأفضل للمديرين . [8] لا يزال آخرون يؤمنون بفاعلية الفرق ، ولكنهم يرون أيضًا أنها خطرة بسبب احتمالية استغلال العمال - حيث يمكن أن تعتمد فعالية الفريق على ضغط الأقران ومراقبة الأقران . [9] ومع ذلك ، يرى هاكمان فعالية الفريق ليس فقط من حيث الأداء: سيساهم الفريق الفعال حقًا في الرفاهية الشخصية والنمو التكيفي لأعضائه. [10]
عادة ما يستخدم المتحدثون باللغة الإنجليزية كلمة "فريق" في مجتمع اليوم لتمييز أنواع عديدة من المجموعات. يناقش كتاب Peter Guy Northouse " القيادة: النظرية والتطبيق" [11] الفرق من منظور القيادة . وفقًا لنهج الفريق في القيادة ، فإن الفريق هو نوع من المجموعة التنظيمية للأشخاص الذين هم أعضاء. [ بحاجة لمصدر ] يتكون الفريق من أعضاء يعتمدون على بعضهم البعض ، ويعملون على تحقيق إنجازات قابلة للتبادل ، ويتشاركون الإنجازات المشتركة. يعمل الفريق ككل معًا لتحقيق أشياء معينة. يقع الفريق عادةً في نفس المكان حيث يرتبط عادةً بنوع من التنظيم أو الشركة أو المجتمع. يمكن للفرق أن تلتقي شخصيًا (وجهاً لوجه) أو تقريبًا عند ممارسة قيمها وأنشطتها أو واجباتها. اتصالات الفريق مهمة بشكل كبير لعلاقتهم. [ بحاجة لمصدر ] Ergo ، التواصل متكرر ومستمر ، وكذلك الاجتماعات . [ بحاجة لمصدر ] تعريف الفريق كمجموعة تنظيمية ليس ثابتًا تمامًا ، حيث واجهت المنظمات عددًا لا يحصى من [ تحديد ] أشكال جديدة من التعاون المعاصر. عادة ما يكون للفرق منصات منظمة قوية منظمة وتستجيب بسرعة وكفاءة للتحديات حيث أن لديهم المهارات والقدرة على القيام بذلك. [ بحاجة لمصدر ] يؤدي الفريق التنظيمي الفعال إلى إنتاجية أكبر ، وتنفيذ أكثر فعالية للموارد ، وقرارات أفضل وحل المشكلات ، ومنتجات / خدمة ذات جودة أفضل ، وابتكار أكبر وأصالة أكبر. [ بحاجة لمصدر ]
إلى جانب مفهوم الفريق ، قارن بين المفهوم الأكثر تنظيماً / مهارة للطاقم ، ومزايا الشراكات الرسمية وغير الرسمية ، أو وجود فرق العمل المحددة جيدًا - ولكن محدودة الوقت .
يصبح الفريق أكثر من مجرد مجموعة من الأشخاص عندما يخلق شعور قوي بالالتزام المتبادل التآزر ، وبالتالي يولد أداءً أكبر من مجموع أداء أعضائه الفرديين. [12]
وبالتالي يمكن لفرق من لاعبي اللعبة تشكيل (وإعادة تشكيل) لممارسة حرفتهم / رياضتهم. يمكن لمديري لوجستيات النقل اختيار فرق من الخيول أو الكلاب أو الثيران بغرض نقل الركاب أو البضائع.
أنواع
أهمية خاصة هو مفهوم الأنواع المختلفة من الفرق. [ بحاجة لمصدر ]
الفئات حسب الموضوع
على الرغم من أن مفهوم الفريق بسيط نسبيًا ، فقد حدد علماء الاجتماع أنواعًا مختلفة من الفرق. بشكل عام ، تعمل الفرق إما كمعالجين للمعلومات ، أو تقوم بدور أكثر نشاطًا في المهمة وتؤدي الأنشطة بالفعل. تشمل الفئات والأنواع الفرعية الشائعة للفرق ما يلي:
فرق العمل
فرق استشارية
تقدم الفرق الاستشارية اقتراحات حول المنتج النهائي (Devine ، 2002). على سبيل المثال ، قد تكون مجموعة مراقبة الجودة في خط التجميع مثالًا لفريق استشاري: يمكنهم فحص المنتجات المنتجة وتقديم اقتراحات حول كيفية تحسين جودة العناصر التي يتم تصنيعها.
فريق القيادة
الهدف من فريق القيادة هو الجمع بين التعليمات وتنسيق العمل بين الإدارة. بمعنى آخر ، تعمل فرق القيادة بمثابة " الرجل الوسيط " في المهام (ديفين ، 2002). على سبيل المثال ، سيكون السعاة في موقع البناء ، الذين ينقلون التعليمات من الفريق التنفيذي إلى البناة ، مثالاً لفريق القيادة. [ التوضيح مطلوب ]
الفريق التنفيذي
الفريق التنفيذي هو فريق إداري يرسم خططًا للأنشطة ثم يوجه هذه الأنشطة (Devine ، 2002). مثال على الفريق التنفيذي سيكون فريق البناء الذي يصمم مخططات لمبنى جديد ، ثم يوجه بناء المبنى باستخدام هذه المخططات.
فرق المشروع
يستخدم الفريق فقط لفترة زمنية محددة ولغرض منفصل ومحدد بشكل ملموس ، غالبًا ما يُعرف [ التحديد الكمي ] باسم فريق المشروع. تشتمل هذه الفئة من الفريق على أنواع فرعية من فريق التفاوض والعمولة والتصميم. بشكل عام ، هذه الأنواع من الفرق متعددة المواهب وتتألف من أفراد ذوي خبرة في العديد من المجالات المختلفة. قد ينتمي أعضاء هذه الفرق إلى مجموعات مختلفة ، لكنهم يتلقون مهامًا لأنشطة نفس المشروع ، مما يسمح للغرباء برؤيتها كوحدة واحدة. وبهذه الطريقة ، يُزعم أن إنشاء فريق يسهل إنشاء وتتبع وتعيين مجموعة من الأشخاص بناءً على المشروع قيد البحث. [ بحاجة لمصدر ] غالبًا لا يكون لاستخدام تسمية "الفريق" في هذه الحالة علاقة بما إذا كان الموظفون يعملون كفريق أم لا.
يعرّف Lundin و Soderholm فرق المشروع كحالة خاصة في فئة أكثر عمومية من المنظمات المؤقتة والتي تشمل أيضًا فرق العمل ولجان البرامج ومجموعات العمل. تم تشكيل كل هذه الأشياء من أجل `` جعل الأشياء تحدث ''. هذا التركيز على العمل يؤدي إلى ترسيم الحدود بين المنظمة المؤقتة وبيئتها. يحرك الترسيم أربعة مفاهيم مترابطة (الأربعة تي):
- الوقت - تعد الآفاق الزمنية والحدود حاسمة لوجود المنظمات المؤقتة `` التي يساعد وجودها في نشر الشعور بالإلحاح ''.
- المهمة - سبب وجود التنظيم المؤقت ؛ لا يوجد طرف آخر يحضر نفس المهمة في نفس الوقت بنفس الطريقة
- الفريق - يوفر الموارد البشرية لإنجاز المهمة في الوقت المتاح
- الانتقال - من المتوقع تحقيق إنجاز أو نوع من الاختلاف النوعي بعد الأفق الزمني
"تختلف المفاهيم أيضًا عن المفاهيم الجوهرية التي تحدد المنظمة الدائمة. يتم تحديد المنظمات الدائمة بشكل طبيعي أكثر من خلال الأهداف (بدلاً من المهام) ، والبقاء (بدلاً من الوقت) ، وتنظيم العمل (بدلاً من الفريق) وعمليات الإنتاج والتطوير المستمر ( بدلاً من الانتقال) " [13]
فرق رياضية
A الرياضية الفريق هو مجموعة من الناس التي تلعب الرياضية (غالبا الفرق الرياضية ) معا. يشمل الأعضاء جميع اللاعبين (حتى أولئك الذين ينتظرون دورهم للعب) ، بالإضافة إلى أعضاء الدعم مثل مدير الفريق أو المدرب .
فرق افتراضية
شهدت التطورات في تكنولوجيا المعلومات والاتصالات ظهور فريق العمل الافتراضي. الفريق الافتراضي هو مجموعة من الأشخاص الذين يعملون بشكل مترابط ولهم هدف مشترك عبر المكان والزمان والحدود التنظيمية باستخدام التكنولوجيا للتواصل والتعاون. يمكن أن يتواجد أعضاء الفريق الافتراضي في بلد ما أو في جميع أنحاء العالم ، ونادرًا ما يجتمعون وجهًا لوجه ، ويشملون أعضاء من ثقافات مختلفة. [14]
في ورقة مراجعة الأدبيات لعام 2009 ، أضاف آل إبراهيم ، ن. ، أحمد ، س. وطه ، ز. مسألتين رئيسيتين لتعريف الفريق الافتراضي : "كمجموعات مؤقتة صغيرة من العاملين في مجال المعرفة المنتشرة جغرافيًا و / أو تنظيميًا و / أو زمنيًا الذين ينسقون عملهم في الغالب مع تكنولوجيا المعلومات والاتصالات الإلكترونية من أجل إنجاز مهمة تنظيمية واحدة أو أكثر ". [15] العديد من الفرق الافتراضية متعددة الوظائف وتؤكد على حل مشكلات العملاء أو إنشاء عمليات عمل جديدة.
ذكرت وزارة العمل الأمريكية أنه في عام 2001 ، عمل 19 مليون شخص من المنزل عبر الإنترنت أو من موقع آخر ، وبحلول نهاية عام 2002 ، سيعمل أكثر من 100 مليون شخص في جميع أنحاء العالم خارج المكاتب التقليدية. [16]
فرق العمل
فرق العمل مسؤولة عن الفعل الفعلي لإنشاء منتجات وخدمات ملموسة (Devine ، 2002). سيكون العمال الفعليون في خط التجميع مثالًا لفريق الإنتاج ، في حين أن النوادل والنادلات في العشاء سيكونون مثالًا لفريق الخدمة.
مترابطة ومستقلة
يتم رسم تمييز واحد مشترك بين الفرق المترابطة والمستقلة. [17] يتم تحديد الاختلاف من خلال الإجراءات التي يتخذها أعضاء الفريق أثناء العمل.
فرق مترابطة
و الرجبي ويقدم الفريق مثالا واضحا على فريق مترابط:
- لا يمكن إنجاز أي مهمة كبيرة دون مساعدة وتعاون كل عضو ؛
- ضمن أعضاء فريقهم عادة تتخصص في مهام مختلفة ( ص ص الكرة ، الهدف الركل و التغذية سكروم )، و
- نجاح كل فرد مرتبط بشكل لا ينفصم بنجاح الفريق بأكمله. لم يربح أي لاعب رجبي ، مهما كان موهوبًا ، أي لعبة من خلال اللعب بمفرده.
فرق مستقلة
من ناحية أخرى ، فإن فريق سباقات المضمار والميدان هو مثال كلاسيكي لفريق مستقل: [18]
- يتم تشغيل السباقات أو تسجيل النقاط بواسطة الأفراد أو الشركاء
- كل شخص في وظيفة معينة يؤدي في الأساس نفس الإجراءات
- طريقة أداء اللاعب ليس له تأثير مباشر على أداء اللاعب التالي
إذا كان كل أعضاء الفريق يؤدون نفس المهام الأساسية ، مثل مشاكل عمل الطلاب في فصل الرياضيات ، أو قيام موظفي المبيعات الخارجيين بإجراء مكالمات هاتفية ، فمن المحتمل أن يكون هذا الفريق فريقًا مستقلاً. قد يكونون قادرين على مساعدة بعضهم البعض - ربما عن طريق تقديم المشورة أو وقت الممارسة ، من خلال تقديم الدعم المعنوي ، أو من خلال المساعدة في الخلفية خلال وقت مزدحم - ولكن نجاح كل فرد يرجع في المقام الأول إلى جهود كل فرد. لا يفوز المتسابقون بسباقاتهم لمجرد أن بقية زملائهم في الفريق فعلوا ذلك ، ولا يجتاز طلاب الرياضيات الاختبارات لمجرد أن جيرانهم يعرفون كيفية حل المعادلات .
في بيئة الأعمال ، تعمل فرق المبيعات والمهنيون التقليديون (مثل الأطباء والمحامين والمعلمين) في فرق مستقلة. [17] معظم الفرق في بيئة الأعمال هي فرق مستقلة. [17]
الفروق في التدريب بين الفرق المترابطة والمستقلة
يتطلب تدريب فريق مترابط مثل فريق كرة القدم بالضرورة نهجًا مختلفًا عن تدريب فريق مستقل مثل فريق الجمباز ، لأن التكاليف والفوائد التي يتحملها أعضاء الفريق الفرديون - وبالتالي الحوافز الجوهرية لسلوكيات الفريق الإيجابية - تختلف بشكل ملحوظ. يستفيد الفريق المترابط من معرفة الأعضاء بأعضاء الفريق الآخرين اجتماعيًا ، ومن تنمية الثقة في بعضهم البعض ، ومن التغلب على التحديات الجماعية المصطنعة (مثل تلك المقدمة في دورات الحبال الخارجية ) [ بحاجة لمصدر ] . تستجيب الفرق المترابطة بشكل جيد للمكافآت الجماعية ، وتعمل الفرق المستقلة بشكل أفضل مع المكافآت الفردية. [19]
يتم إنشاء الفرق المختلطة والمكافآت المختلطة ، التي تحاول الجمع بين خصائص كل منهما ، في بعض الأحيان [من قبل من؟ ] على أمل الحصول على الأفضل من كلا النوعين. ومع ذلك ، بدلاً من ذلك ، فإنها تميل بدلاً من ذلك إلى إنتاج السمات السلبية لكل من الفوائد وليس أي منها ، وبالتالي ضعف الأداء. [19] [ بحاجة إلى اقتباس للتحقق ]
يؤدي الضغط على الفرق لتصبح مستقلة أو مترابطة ، على أساس أن الإدارة قررت أن أحد الأنواع أفضل جوهريًا من الآخر ، يؤدي إلى الفشل. [18] يتم تحديد طبيعة الفريق من خلال نوع العمل الذي يتم القيام به ، وليس من خلال رغبات الإدارة أو بأحدث صيحات الموضة الإدارية .
متعدد التخصصات ومتعدد التخصصات
قد تكون الفرق في مجالات العمل أو الدراسة كما هو الحال في المجال الطبي ، متعددة التخصصات أو متعددة التخصصات . [20]
تضم الفرق متعددة التخصصات العديد من المهنيين الذين يعالجون بشكل مستقل مختلف المشكلات التي قد يواجهها المريض ، مع التركيز على القضايا التي يتخصصون فيها. قد تتعلق المشكلات التي تتم معالجتها أو لا تتعلق بقضايا أخرى تتم معالجتها من قبل أعضاء الفريق الفرديين.
يشمل نهج الفريق متعدد التخصصات جميع أعضاء الفريق الذين يعملون معًا لتحقيق نفس الهدف. في نهج الفريق متعدد التخصصات ، غالبًا ما يكون أعضاء الفريق الأساسي مزيجًا من الأدوار ، ويتولون مهام عادة ما يشغلها أشخاص في أدوار مختلفة في الفريق. [20] نهج الفريق متعدد التخصصات المشترك الذي شاع من قبل IDEO هو الفريق المتوازن . يفسر IDEO الفريق المتوازن على أنه تكوين من ثلاثة عوامل منفصلة: الاستحسان والجدوى والجدوى. هذه العوامل الثلاثة يفترضها [من قبل من؟ ] من خلال الموارد البشرية / التصميمية ، والموارد ذات المنحى التقني ، والموارد الموجهة للأعمال. [21] [22] [23]
فرق التوجيه الذاتي أو التصميم الذاتي
ينتج عن هذه الأنواع من الفرق أعلى إمكانات للعمل الإبداعي والتحفيز بين أعضائها. يحدد أعضاء الفريق أهداف الفريق ووسائل تحقيقها. المسؤولية الوحيدة للإدارة بين فرق التوجيه الذاتي هي إنشاء السياق التنظيمي للفريق. [24] تقدم الفرق ذاتية التوجيه أكبر إمكانات للابتكار ، وتعزز الالتزام بالأهداف والتحفيز ، وتوفر فرصة للتعلم التنظيمي والتغيير. [24]
حجم الفريق وتكوينه وتشكيلته
يؤثر حجم الفريق وتكوين الفريق على عمليات الفريق ونتائج الفريق. تتم مناقشة الحجم (والتكوين) الأمثل للفرق [25] وسيختلف اعتمادًا على المهمة المطروحة. أظهرت دراسة واحدة على الأقل حول حل المشكلات في مجموعات الحجم الأمثل للمجموعات المكونة من أربعة أعضاء. تقدر الأعمال الأخرى الحجم الأمثل بين 5-12 عضوًا أو عددًا من الأعضاء يمكنهم استهلاك اثنين من البيتزا. [25] [26] المقتطف التالي مأخوذ من Chong (2007): [27]
- اكتسب الاهتمام بالفرق زخمًا في الثمانينيات مع نشر عمل بيلبين (1981) [28] على فرق ناجحة. يتبع البحث في الفرق والعمل الجماعي خطين من الاستفسار. كتّاب مثل بيلبين (1981 ، 1993) ، [28] [29] وودكوك (1989) ، [30] مارجريسون وماكان (1990) ، [31] ديفيس وآخرون. (1992) ، [32] باركر (1990) ، [33] وسبنسر وبروس (1992) [34] ركزوا على أدوار الفريق وكيف أثرت على أداء الفريق. اقترحت هذه الدراسات أن أداء الفريق كان دالة على عدد ونوع الأدوار التي لعبها أعضاء الفريق. عدد الأدوار للأداء الأمثل يختلف من 15 (ديفيس وآخرون ، 1992) [32] إلى أربعة (باركر ، 1990). [33] يُعزى هذا الاختلاف إلى كيفية تحديد الأدوار. يعتقد Lindgren (1997) [35] ، بالمعنى النفسي الاجتماعي ، أن "الأدوار" هي سلوكيات واحدة معروضة ضمن القيود التي حددها العالم الخارجي للمنصب المهني ، مثل القائد ، والمدير ، والمشرف ، والعامل ، إلخ. سمات الشخصية ، على من ناحية أخرى ، كانت مدفوعة داخليًا ومستقرة نسبيًا بمرور الوقت وعبر المواقف. أثرت هذه السمات على الأنماط السلوكية بطرق يمكن التنبؤ بها (Pervin ، 1989) [36] ، وبدرجات متفاوتة ، أصبحت جزءًا من تعريف "الدور" أيضًا.
- ركز خط الاستفسار الآخر على قياس "فعالية" الفرق. كتّاب مثل Deihl and Stroebe (1987) ، [37] Gersik (1988) ، [38] Evenden and Anderson (1992) ، [39] Furnham et al. (1993) ، [40] كوهين وليدفورد (1994) [41] وكاتزنباخ (1998) [42] كانوا معنيين بالفرق عالية الأداء والقياس الموضوعي لفعاليتها. يعتقد McFadzean (2002) [43] أن ظهور عدد من نماذج فعالية الفريق كان مؤشراً على مجموعة متنوعة من المتغيرات مثل الشخصية وحجم المجموعة ومعايير العمل وعلاقات الحالة وهيكل المجموعة وما إلى ذلك والتي يمكن أن تؤثر على فعالية الفريق وقياسه.
يقترح David Cooperrider أنه كلما كانت المجموعة أكبر ، كان ذلك أفضل. وذلك لأن مجموعة أكبر قادرة على معالجة مخاوف النظام بأكمله . لذلك في حين أن فريقًا كبيرًا قد يكون غير فعال في أداء مهمة معينة ، يقول Cooperider أنه يجب مراعاة أهمية هذه المهمة ، لأن تحديد ما إذا كان الفريق فعالًا يتطلب أولاً تحديد ما يجب إنجازه.
فيما يتعلق بالتكوين ، سيكون لدى جميع الفرق عنصر من التجانس وعدم التجانس. كلما كانت المجموعة أكثر تجانسًا ، كلما كانت أكثر تماسكًا. كلما كانت المجموعة غير متجانسة ، زادت الاختلافات في المنظور وزيادة إمكانات الإبداع ، ولكن أيضًا زادت احتمالية الصراع.
عادة ما يكون لأعضاء الفريق أدوار مختلفة ، مثل قائد الفريق والوكلاء. يمكن تقسيم الفرق الكبيرة إلى فرق فرعية حسب الحاجة.
تمر العديد من الفرق بدورة حياة من المراحل ، حددها بروس تاكمان على النحو التالي: التشكيل ، والاقتحام ، والمعايير ، والأداء ، والتأجيل .
إدراك الفريق
تم تعريف إدراك الفريق على أنه "حالة طارئة تشير إلى الطريقة التي يتم بها تنظيم المعرفة المهمة لعمل الفريق وتمثيلها وتوزيعها داخل الفريق." [44] يمكن أن تظهر هذه الحالة الناشئة بطريقتين. يحدث الظهور التركيبي عندما يكون الإدراك على المستوى الفردي مشابهًا في الشكل والوظيفة لمظاهره على مستوى الفريق. من ناحية أخرى ، يمثل الظهور التجميعي درجة أكبر من التآزر بين أعضاء الفريق ويمثل بناء مستوى الفريق الجديد. على هذا النحو ، فإن الدرجات الأعلى من الظهور التجميعي ترتبط ارتباطًا وثيقًا بعملية الفريق والأداء أكثر من الظهور التركيبي.
ركز البحث في إدراك الفريق على كيفية تطوير الفرق للنماذج الذهنية وأنظمة الذاكرة التفاعلية. تشير النماذج العقلية إلى الدرجة التي يمتلك فيها أعضاء الفريق فهمًا معرفيًا متشابهًا للوضع وأهداف الأداء التي تتضمن تمثيلات مشتركة للمهمة. ترتبط أنظمة الذاكرة التفاعلية بكيفية توزيع المعرفة بين أعضاء الفريق واسترجاعها بطريقة منسقة ، والطريقة التي يعتمد بها عضو الفريق على المعرفة التي يمتلكها الأعضاء الآخرون وكيف يتم التمييز بين مجموعات المعرفة داخل الفريق. يُعتقد أن ظهور إدراك الفريق يؤثر على فعالية الفريق لأنه يمكن أن يؤثر بشكل إيجابي على العملية السلوكية للفريق والحالات التحفيزية والأداء.
يتكون إدراك الفريق من نوعين عريضين من المحتوى. ترتبط النماذج المتعلقة بالمهام بمعرفة المهام الرئيسية والموارد التي يمتلكها الفريق. تشير النماذج المتعلقة بالفريق إلى التفاعلات والاعتماد المتبادل بين أعضاء الفريق.
فعالية الفريق
عندما تكون الشركات في مأزق ، فإنها غالبًا ما تعيد الهيكلة إلى فرق. ومع ذلك ، فإن وضع الأشخاص في فرق لا يحل المشكلات ؛ إذا لم يتم القيام به بعناية ، فقد يتسبب ذلك في المزيد من المشاكل. [24] يعد تكوين الفرق هو الأنسب للمهام الصعبة والمعقدة والأهمية. غالبًا ما تتجاوز هذه الأنواع من المهام مهارات وقدرات أي فرد بمفرده. ومع ذلك ، فإن تشكيل فريق لإنجاز مثل هذه المهام لا يضمن النجاح. بدلاً من ذلك ، يرتبط التنفيذ السليم للفرق بشكل إيجابي برضا الأعضاء وزيادة الفعالية. تحتاج المنظمات التي ترغب في الحصول على المزايا التي توفرها الفرق إلى التفكير بعناية في كيفية إنشاء الفرق وتنفيذها. في كثير من الأحيان ، يتم إنشاء الفرق دون توفير أي تدريب للأعضاء لتطوير المهارات اللازمة لأداء جيد في بيئة الفريق. هذا أمر بالغ الأهمية ، لأن العمل الجماعي يمكن أن يكون متطلبًا معرفيًا وشخصيًا. حتى عندما يتكون الفريق من أفراد موهوبين ، يجب أن يتعلم هؤلاء الأفراد تنسيق أفعالهم وتطوير التفاعلات الوظيفية بين الأشخاص. [45] في استعراضهم للأدبيات العلمية ذات الصلة ، أوضح كوزلوفسكي وإيلجن أن مثل هذا التدريب يمكن أن يفيد بشكل كبير فعالية الفريق. [46] أخيرًا ، من المرجح أن تكون الفرق ناجحة عندما يتم دعمها بالكامل من قبل المنظمة. خذ على سبيل المثال شركة New United Motor Manufacturing Inc (NUMMI). في الأصل كان مصنع سيارات جنرال موتورز الذي اضطر للإغلاق بسبب العديد من المشكلات ، مما جعله أسوأ مصنع جنرال موتورز أداءً. كان NUMMI عبارة عن إنشاء تعاوني بين جنرال موتورز وتويوتا. استحوذت هاتان الشركتان على نفس القوة العاملة وأنشأتا أحد أكثر مصانع السيارات إنتاجية ، حيث أنتجت سيارات عالية الجودة. لقد فعلوا ذلك من خلال تنفيذ هيكل فريق جديد ، حيث كانت الإدارة والشركة أكثر دعمًا للقوى العاملة النقابية. [47]
ليست كل المجموعات فرقًا
يستخدم بعض الأشخاص كلمة "فريق" عندما يقصدون "موظفين". " فريق المبيعات " هو مثال شائع لهذا الاستخدام الفضفاض أو ربما الملطف ، على الرغم من وجود التبعيات المتبادلة في المؤسسات ، ويمكن أن تخذل مجموعة المبيعات بسبب الأداء الضعيف في أجزاء أخرى من المؤسسة التي تعتمد عليها المبيعات ، مثل التسليم ، خدمة ما بعد البيع ، إلخ. ومع ذلك ، فإن "موظفي المبيعات" هو وصف أكثر دقة للترتيب النموذجي.
تتطور المجموعات إلى فرق على أربع مراحل: [48]
- التبعية والشمول
- مكافحة التبعية والقتال
- الثقة والهيكلية
- الشغل
في المرحلة الأولى ، يتميز تطوير المجموعة باعتماد الأعضاء على القائد المعين (مماثل لـ "التشكيل" في نموذج تاكمان). في المرحلة الثانية ، تسعى المجموعة إلى تحرير نفسها من اعتمادها على القائد وتواجه المجموعات صراعات حول الأهداف والإجراءات (مماثلة لـ "العاصفة" في نموذج تاكمان). في المرحلة الثالثة ، تمكنت المجموعة من العمل من خلال الصراعات (مماثلة لـ "النمذجة" في نموذج تاكمان). وفي المرحلة الأخيرة ، تركز المجموعات على إنتاجية الفريق (مماثلة لـ "الأداء" في نموذج تاكمان). [ التوضيح مطلوب ]
أحد جوانب الفرق التي يمكن أن تميزهم عن المجموعات الأخرى هو مستوى استقلاليتهم. طور هاكمان نموذجًا هرميًا لاستقلالية الفريق يتكون من أربعة مستويات من الإدارة الذاتية للفريق. يتم تخيله على طول سلسلة متصلة ، بدءًا من فريق بقيادة المدير حيث يكمل أعضاء الفريق المهام المطلوبة بينما يؤدي شخص من خارج الفريق المهام التنفيذية. التالي في التسلسل الهرمي هي فرق ذاتية الإدارة ، تليها فرق التصميم الذاتي. أخيرًا ، في الجزء العلوي من التسلسل الهرمي ، تأتي فرق الحكم الذاتي. يصف النموذج أربعة أنواع مختلفة من التحكم التي يمكن أن تمتلكها فرق الحكم الذاتي بالكامل. وتشمل هذه السيطرة على تنفيذ المهمة ، ومراقبة وإدارة عمليات العمل ، والتحكم في تصميم وأداء الفريق ، وتحديد الاتجاه العام للفريق. [45]
لفهم كيفية تقديم الفرق لأداء إضافي ، نحتاج إلى التمييز بين الفرق ومجموعات العمل. يتكون أداء مجموعة العمل من النتائج الفردية لجميع أعضائها الأفراد. يتكون أداء الفريق من النتائج الفردية والجماعية. تنتج الفرق منتجات / نتائج العمل من خلال المساهمات المشتركة لأعضاء الفريق. هذا ما يجعل الأداء الجماعي للفريق أكبر من مجموع الأداء الأفضل لجميع الأعضاء. باختصار ، الفريق أكبر من مجموع أجزائه. [49]
قيادة
يعتمد جزء "الفريق" من قيادة الفريق على الأفراد وكيفية مشاركة كل منهم في العمل بين بعضهم البعض. أولاً ، يجب أن يرى الأفراد أنهم فريق وليس مجرد مجموعة. يتولى كل عضو جزءًا من قيادة المجموعة ومسؤوليتها. يساعد كل عضو الأعضاء الآخرين على رؤية نقاط قوتهم وكيف يكملون بعضهم البعض.
ثانيًا ، يضع الفريق أهدافًا مدفوعة بالنتائج. لتحقيق ذلك ، يوجه القائد المعين عملية صنع القرار على أساس الفريق. يوضح الفريق أو يوافق على أهداف قابلة للتحقيق. بالإضافة إلى ذلك ، يتفقون على خطوات للحصول عليها. علاوة على ذلك ، يقرر الفريق ما إذا كانوا بحاجة إلى اتخاذ إجراء فوري ، أو ما إذا كان بإمكانهم ببساطة مشاهدة الموقف لفترة من الوقت.
ثالثًا ، إذا قرر الفريق اتخاذ إجراء ، فقد يكون شيئًا يغيرونه داخليًا ، مثل توضيح أهدافهم ، أو تلقي التدريب ، أو التعاون ، أو بناء الالتزام كفريق واحد. إذا لم يكن داخليًا ، يمكن أن يكون هذا الإجراء شيئًا سيتصرفون بناءً عليه خارج الفريق ، مثل التواصل مع الآخرين أو التفاوض للحصول على الدعم.
أخيرًا ، سيساهم قائد الفريق من خلال إيجاد طرق لتحسين العمل الجماعي. يمكن القيام بذلك من خلال الاستبيانات المقدمة للفريق. يمكنها معالجة أي مشاكل ، أو البحث عن السبل التي يرغب الفريق في رؤيتها بشكل أفضل. تكمن قوة الفريق في خطوته المستمرة للتحسين والانفتاح على المساعدة التدخلية.
في القيادة - النظرية والتطبيق ، الإصدار السابع لبيتر ج.نورثوس ، صرح بأن "الفريق هو نوع من المجموعات التنظيمية التي تتكون من أعضاء مترابطين ، يشتركون في أهداف مشتركة ، ويجب عليهم تنسيق أنشطتهم لتحقيق هذه الأهداف. أهداف "(نورثاوس ، 363). بشكل عام ، سيقود الفريق بعضهم البعض لطرح أفكارهم الفردية ونقاط قوتهم ، مما يخلق فرصًا لتحقيق نجاح كبير.
هناك أسطورة شائعة مفادها أنه لكي تعمل الفرق بشكل فعال ، فإنها تحتاج إلى قائد قوي وقوي وجذاب. بشكل عام ، القادة الذين يتحكمون في جميع التفاصيل ، ويديرون العلاقات الرئيسية في الفريق ، ولديهم كل الأفكار الجيدة ، ويستخدمون الفريق لتنفيذ "رؤيتهم" عادة ما يكونون مرهقين وغير منتجين. [24]
تحتاج الفرق إلى قادة تحوليين وليس المزيد من المديرين ، مع التنبيه المهم بأن العالم لا يعمل بشكل جيد بدون مدراء. ينخرط القادة التحويليون في السلوكيات التالية: [50]
- التأثير المثالي: القدرة على إشراك الآخرين من خلال أفعالك. إنهم يحبون الطريقة التي تفعل بها الأشياء ، ويحبون الطريقة التي تعامل بها الناس ، ويحبون أسلوبك في التعامل مع المشاكل. غالبًا ما ترتبط الكاريزما بالتأثير المثالي.
- الدافع الملهم: القدرة على إلهام الآخرين برؤيتك. أولئك الذين يقودون بدافع ملهم سيمكنون أتباعهم من تحقيق أشياء لم يعتقدوا أنها ممكنة.
- التحفيز الفكري: القدرة على تحفيز الآخرين على الإبداع وتحدي الأفكار المسبقة التي يمتلكونها. يمكّن هذا السلوك القائد من الاستفادة من الإبداع كميزة تنافسية.
- الاعتبارات الفردية: القدرة على معرفة أولئك الذين ترغب في قيادتهم حقًا. يمكّن هذا السلوك القادة من إدراك واستخلاص الإمكانات الكاملة للآخرين.
أنظر أيضا
- تجارب الدفاع الجوي
- الائتلاف
- تواصل اجتماعي
- القيادة (حصان)
- تشكيل - اقتحام - وضع المعايير - الأداء
- مجموعة (علم الاجتماع)
- مجموعات من الناس
- نظام القاضي - المستشار
- نظام متعدد الفرق
- لاعب
- الفريق الخارق
- إدارة العمل الجماعي
- فريق البناء
- تكوين فريق
- العمل بروح الفريق الواحد
- الاختلالات الخمسة للفريق
مراجع
- ^ طومسون ، لي (2008). تكوين الفريق: دليل للمديرين (الطبعة الثالثة). بيرسون / برنتيس هول. رقم ISBN 9780131861350.
- ^ قارن: ميلسا ، جيمس ل. (2009). "7: إدارة الجودة الشاملة" . في سيج ، أندرو ب . روس ، وليام ب. (محرران). كتيب هندسة النظم والإدارة . سلسلة وايلي في هندسة وإدارة النظم (2 ed.). هوبوكين ، نيو جيرسي: جون وايلي وأولاده. ص. 347. ISBN 9780470083536. تم الاسترجاع 2019/02/04 .
يجب على الفرق تطوير المزيج الصحيح من المهارات ، أي كل من المهارات التكميلية اللازمة للقيام بعمل الفريق.
- ^ بيتي ، كارول أ. باركر سكوت ، بريندا (2004). "3: ريام حل مشكلة المحترفين" . بناء فرق ذكية: خارطة طريق للأداء العالي . ألف أوكس ، كاليفورنيا: SAGE. ص. 65. ردمك 9780761929567. تم الاسترجاع 2019/02/04 .
يحدث التآزر عندما يكون الناتج المشترك للفريق أكبر من مجموع المدخلات الفردية. التآزر يخلق فائضا من الموارد.
- ^ جاين ، ناريش (2009). "اركض في سباقات الماراثون وليس سباقات السرعة" . في ديفيس ، باربي. 97 شيئًا يجب أن يعرفه كل مدير مشروع: الحكمة الجماعية من الخبراء . O'Reilly Media، Inc. ص. 96. ردمك 9781449379568. تم الاسترجاع 2014/05/05 .
يحتاج أعضاء الفريق إلى تعلم كيفية مساعدة بعضهم البعض ، ومساعدة أعضاء الفريق الآخرين على إدراك إمكاناتهم الحقيقية ، وخلق بيئة تسمح للجميع بتجاوز حدودهم.
- ^ وايس ، إم وهويجل ، م. (2015). تاريخ الانتشار المجتمعي للعمل الجماعي: مراجعة متعددة الأساليب. بحث المجموعة الصغيرة ، المجلد. 46 (6) 589-622.
- ^ كليلاند ، ديفيد آي (1996). الإدارة الإستراتيجية للفرق . جون وايلي وأولاده. ص. 132 . رقم ISBN 9780471120582. تم الاسترجاع 2014/05/05 .
قد يعتقد المدراء أن الاستخدام الحالي للفرق هو بدعة إدارية ستختفي بمرور الوقت ، وسيصمد التصميم التنظيمي الرأسي التقليدي مرة أخرى.
- ^ قارن: ماركوارت ، مايكل ج. (2011). القيادة بالأسئلة: كيف يجد القادة الحلول الصحيحة من خلال معرفة ما يجب طرحه . القيادة غير الامتياز التجاري JB US. 180 . جون وايلي وأولاده. ص. 133. ISBN 9781118046784. تم الاسترجاع 23 مارس 2016 .
لاحظت مارغريت ويتلي Margaret Wheatley (2002) أنه في العديد من المنظمات يتكون الفريق من أربعة أحرف.
- ^ قارن: دنفي ، دكستر. براينت ، بن (1 مايو 1996). "الفرق: دواء أم وصفات لتحسين الأداء؟". العلاقات الإنسانية . 49 (5): 677-699. دوى : 10.1177/001872679604900507 .
- ^ قارن: بليتون ، بول ؛ جينكينز ، جان (2007). "العمل الجماعي" . المفاهيم الأساسية في العمل . سلسلة SAGE Key Concepts. لندن: SAGE. ص. 206. ISBN 9781848607415. تم الاسترجاع 2019/02/04 .
من وجهة النظر هذه ، تمثل الفرق أحدث الوسائل للسيطرة على العامل ، حيث يضيف ضغط الأقران من أعضاء الفريق الزملاء إلى الضوابط الإدارية الأخرى لزيادة مستوى تكثيف العمل. [...] بالنسبة لهذا الرأي ، فإن العمل الجماعي له "جانب مظلم" من المراقبة وضغط الأقران واستغلال الذات ، مما يزيد من ضوابط الإدارة الأوسع لسلوك العمل.
- ^ قارن: هاكمان ، ج.ريتشارد (2002). "1: التحدي" . الفرق الرائدة: تمهيد الطريق لعروض رائعة . بوسطن ، ماساتشوستس: مطبعة هارفارد بيزنس ريفيو. ص. 29. رقم ISBN 9781633691216. تم الاسترجاع 2019/02/04 .
[...] أنا [...] لا يعتبر أي فريق فعالًا يكون تأثير تجربة المجموعة على تعلم الأعضاء ورفاههم سلبيًا أكثر من كونه إيجابيًا.
- ^ نورثاوس ، بيتر جاي (1997). القيادة: النظرية والتطبيق . منشورات سيج. ص. 160. ردمك 9780803957688. تم الاسترجاع 2019/02/04 .
كانت إخفاقات الفرق أيضًا دراماتيكية وواضحة للغاية ، ومع ذلك ، مما يجعل الحاجة إلى المعلومات حول وفهم فعالية الفريق وقيادة الفريق أمرًا ضروريًا لمنظمات اليوم [...].
- ^ https://www.linkedin.com/pulse/transforming-transform-chris-goodman/
- ^ لوندين ، را. سودرهولم ، أ. (1995). "نظرية المنظمة المؤقتة". المجلة الاسكندنافية للإدارة . 11 (4): 437-455. دوى : 10.1016 / 0956-5221 (95) 00036-U .
- ^ Kimble et al. (2000) فرق افتراضية فعالة من خلال مجتمعات الممارسة (سلسلة أوراق أبحاث علوم الإدارة ، 00/9) ، جامعة ستراثكلايد ، ستراثكلايد ، المملكة المتحدة ، 2000.
- ^ طه زهاري. أحمد شمس الدين. إبراهيم ، نادر (2009-12-21). "البحث الافتراضي والفرق في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة: مراجعة أدبية". شبكة أبحاث العلوم الاجتماعية . SSRN 1530904 .
- ^ Pearlson & Saunders، 2001 [ بحاجة لمصدر كامل ]
- ^ أ ب ج برونشتاين ، مارتي. "الاختلافات بين مجموعات العمل والفرق - للدمى" . www.dummies.com . تم الاسترجاع 2015/09/10 .
مجموعات العمل ذات المستوى المستقل هي الشكل الأكثر شيوعًا لمجموعات العمل في ساحة الأعمال ... يعمل الموظفون في مهامهم الخاصة مع التوجيه العام والحد الأدنى من الإشراف. ممثلو المبيعات وعلماء الأبحاث والمحاسبون والمحامون وضباط الشرطة وأمناء المكتبات والمعلمون هم من بين المهنيين الذين يميلون إلى العمل بهذه الطريقة. يجتمع الأشخاص في تلك المهن معًا في قسم واحد لأنهم يؤدون وظيفة عامة مشتركة ، لكن كل فرد في المجموعة تقريبًا يعمل بشكل مستقل إلى حد ما. [...] يعتمد أعضاء مجموعة العمل ذات المستوى المتبادل على بعضهم البعض لإنجاز العمل. في بعض الأحيان يكون للأعضاء أدوارهم الخاصة وفي أوقات أخرى يتشاركون المسؤوليات. ومع ذلك ، في كلتا الحالتين ، ينسقون مع بعضهم البعض لإنتاج منتج شامل أو مجموعة من النتائج.
- ^ أ ب إيكنبيري ، كيفن (17 فبراير 2011). قيادة رائعة: أطلق العنان لقدراتك القيادية ، مهارة واحدة في كل مرة . جون وايلي وأولاده. ص 147 - 148. رقم ISBN 9781118047552.
- ^ أ ب جراتون ، ليندا (15 يناير 2015). المفتاح: كيف تنجح الشركات من خلال حل أصعب مشاكل العالم (باللغة الهولندية). هاربر كولينز للنشر الهند. ص 40-41. رقم ISBN 9789351770220.
- ^ أ ب فيريل ، بيتي ؛ نيسا كويل (2006). كتاب التمريض التلطيفي (2 ed.). مطبعة جامعة أكسفورد بالولايات المتحدة. ص. 35. ردمك 978-0-19-517549-3.
- ^ تريستان كرومر (2015) "الفريق الكامل"
- ^ IDEO "نهجنا: التفكير التصميمي"
- ^ "أسماء فرق مضحكة"
- ^ أ ب ج د طومسون ، لي (2017/01/03). تكوين الفريق: دليل للمديرين (الطبعة السادسة). رقم ISBN 978-0134484204.
- ^ أ ب "هل فريقك كبير جدًا؟ صغير جدًا؟ ما هو الرقم الصحيح؟" . المعرفة في وارتن . جامعة بنسلفانيا. 14 يونيو 2006 . تم الاسترجاع 22 نوفمبر 2014 .
- ^ بيزنس إنسايدر "قاعدة البيتزا المزدوجة" هي سر جيف بيزوس في الاجتماعات الإنتاجية " [1]
- ^ تشونغ ، إريك (2007). "توازن الدور وتطوير الفريق: دراسة لخصائص دور الفريق الكامنة وراء الفرق عالية ومنخفضة الأداء" (PDF) . معهد الإدارة السلوكية والتطبيقية ، جامعة فيكتوريا في ويلينجتون . تم الاسترجاع 22 نوفمبر 2014 .
- ^ أ ب بيلبين ، RM (1981). فرق الإدارة: لماذا ينجحون أو يفشلون . أكسفورد: بتروورث-هاينمان.
- ^ بيلبين ، RM (1993). أدوار الفريق في العمل . أكسفورد: بتروورث-هاينمان.
- ^ وودكوك ، م. (1989). دليل تطوير الفريق . جاور: ألدرشوت.
- ^ مارجريسون ، سي ؛ ماكان ، د. (1990). إدارة الفريق . لندن: WH ألان.
- ^ أ ب ديفيس ، ياء ؛ ميلبورن ، ب. مورفي ، ت. وودهاوس ، م. (1992). بناء الفريق الناجح: كيفية إنشاء فرق تعمل حقًا . لندن: صفحة كوجان.
- ^ أ ب باركر ، جنرال موتورز (1990). لاعبو الفريق والعمل الجماعي: استراتيجية الأعمال التنافسية . أكسفورد: جوسي باس.
- ^ سبنسر ، ياء ؛ بروس ، أ. (1992). إدارة فريقك . لندن: بياتكوس.
- ^ ليندجرين ، ر. (1997). أدوار فريق آر ميريديث بيلبين من منظور الخمسة الكبار: التحقق من صحة المحتوى . أوسلو: جامعة أوسلو.
- ^ بيرفين ، إل (1989). الشخصية: النظرية والبحث (الطبعة الخامسة). نيويورك: وايلي.
- ^ Deihl، M.؛ سترويبي ، و. (1987). "فقدان الإنتاجية في مجموعات العصف الذهني: نحو حل أحجية". مجلة الشخصية وعلم النفس الاجتماعي . 53 (3): 497-509. دوى : 10.1037 / 0022-3514.53.3.497 .
- ^ جيرسيك ، سي جيه جي (1988). "الوقت والانتقال في فرق العمل: نحو نموذج جديد لتنمية المجموعة". أكاديمية مجلة الإدارة . 31 (1): 9-41. دوى : 10.2307 / 256496 . جستور 256496 .
- ^ إيفيندين ، ر. أندرسون ، ج. (1992). تحقيق أقصى استفادة من الناس . كامبريدج ، ماساتشوستس: أديسون ويسلي.
- ^ فرنهام ، أ. ستيل ، هـ. بندلتون ، د. (1993). "تقييم نفسي لجرد الإدراك الذاتي لدور فريق بيلبين". مجلة علم النفس المهني والتنظيمي . 66 (3): 245-257. دوى : 10.1111 / j.2044-8325.1993.tb00535.x .
- ^ كوهين ، سان جرمان ؛ ليدفورد ، جنرال إلكتريك (1994). "فعالية فرق الإدارة الذاتية: شبه تجربة". العلاقات الإنسانية . 47 : 13–43. دوى : 10.1177/001872679404700102 .
- ^ كاتزنباخ ، جي آر (1998). الفرق في القمة: إطلاق العنان لإمكانيات كل من الفريقين والقادة الفرديين . بوسطن ، ماساتشوستس: مطبعة كلية هارفارد للأعمال.
- ^ مكفادزين ، إي. (2002). "تطوير ودعم فرق حل المشكلات الإبداعي: الجزء الأول - نموذج مفاهيمي". قرار الإدارة . 40 (5/6): 463-476. دوى : 10.1108/00251740210430443 .
- ^ دي تشيرش ، لوس أنجلوس ؛ Mesmer-Magnus ، JR (2010). "الأسس المعرفية للعمل الجماعي الفعال: التحليل التلوي". مجلة علم النفس التطبيقي . 95 (1): 32-53. دوى : 10.1037 / a0017328 . بميد 20085405 .
- ^ أ ب فورسيث ، د. (2006). فرق. في فورسيث ، دكتور ، ديناميكيات المجموعة (الطبعة الخامسة) (ص 351-377). بلمونت: كاليفورنيا ، وادزورث ، سينجاج ليرنينج
- ^ كوزلوفسكي ، SWJ ؛ إيلجن ، د. (2006). "تعزيز فاعلية مجموعات وفرق العمل". العلوم النفسية في المصلحة العامة . 7 (3): 77-124. سيتسيركس 10.1.1.115.953 . دوى : 10.1111 / j.1529-1006.2006.00030.x . بميد 26158912 .
- ^ أورايلي الثالث ، تشارلز ؛ بفيفر ، جيفري (2000). القيمة المخفية: كيف تحقق الشركات الكبرى نتائج غير عادية مع الأشخاص العاديين . بوسطن ، ماساتشوستس: مطبعة كلية هارفارد للأعمال. ص 175 - 200 . رقم ISBN 9780875848983.
- ^ ويلان ، س. (2010). تكوين فرق فعالة: فريق من 5 إلى 6 قذائف
- ^ المجموعة مقابل الفريق
- ^ باس ، برنارد م. ريجيو ، رونالد إي (2006-08-15). القيادة التحويلية . BMJ: المجلة الطبية البريطانية . 331 . ص. 560. دوى : 10.4324/9781410617095 . رقم ISBN 9781410617095. PMC 1200593 .
- ديفاين ، دي جي (2002). مراجعة وتكامل أنظمة التصنيف ذات الصلة بالفرق في المنظمات. ديناميات المجموعة: النظرية ، البحث ، والممارسة ، 6 ، 291-310.
- فورسيث ، د. (2006). فرق. في فورسيث ، دكتور ، ديناميكيات المجموعة (الطبعة الخامسة) (ص 351-377). بلمونت: كاليفورنيا ، وادزورث ، سينجاج ليرنينج.